對項目決策層而言，目標管理能夠讓其期望值具體化，能夠量化各方的利益關系，對出現的重大影響能及時權衡和協調，同時期望各方信守相關合同約定;對項目管理層而言，明確的目標可以讓其有的放矢，合理的目標系統可以回答其工作中的“目標是什么”、“什么程度”、“怎么辦”、“怎么度量”、“怎么處置”等問題;對項目團隊成員而言，有明確的職責和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同時也會因為期待完成任務后相關的績效，能有效激發出其工作熱情;此外，目標的層層分解，是能讓項目在執行中最終可控的良好途徑。
二、工程建設項目中目標系統的建立
1.項目目標確定的依據
工程項目決策之初，無論投資方、承建方、協作方，均會有一定的目的或利益期望，這些目的與利益期望，只要可行，即經過項目的控制和協調后是可以實現的，也可以認為是項目目標的雛形。其中可能包含項目建設的費用投入與收益、資源投入、質量要求、進度要求、HSE、風險控制率、各利益方滿意度，以及其他特殊目標和要求。
2.總目標與目標系統
工程項目涉及面廣，在很多方面均會有控制要求，因此需要設立多個總目標，而且在總目標之下，也需要設立多個子目標用以支撐或說明各類控制要求和建設期望。
3. 有效目標的特征
有意義的目標應該具備以下特點：明確、具體、可行(可操作)、可度量和一定的挑戰性，而且這些目標也需要得到上級或相關利益方的認可，亦即與其他方的目標一致。項目目標應該有屬性(如成本)、計算單位或一個絕對或相對的值。對于成功完成項目來說，沒有量化的目標通常隱含較高的風險。
4.目標系統的建立方法
完整列出該項目的各類期望和要求，其中可能包含的方面有：生產能力(功能)、經濟效益要求、進度要求、質量保證、產業與社會影響、生態保護、環保效應、安全、技術及創新要求、試驗效果、人才培養與經驗積累及其他功能要求。詳細研究工作范圍，建立工作分解結構(WBS)，準確研究和確定項目工作范圍;按照工程固有的特點，沿可執行的方向，對項目范圍進行分解，層層細分，建立工作分解結構(WBS)，全面明確工作范圍內包含哪些環節和內容，以此作為目標細分的依據。
三、如何實施項目目標管理
1. 建立與項目目標系統對應的組織分解結構(OBS)
在項目矩陣基礎之上，列出重要監控對象，設置對應的職能崗位，務必使每項重要監控對象都得以受控。與項目目標相對應的OBS結構是保證項目目標能夠有效實現的前提。
2. 確定目標在各項目職能崗位中的權威地位
各職能崗位因管理目標而設置，其稱職或開展有效工作的前提是，首先了解項目總目標，了解所在部門團隊的目標，以及了解個人目標，并圍繞目標開展工作。根據分項目標，設置好職能崗位的職責。
3. 目標管理的基本原理
計劃—執行—檢查—處理—計劃調整，即基于目標管理的過程控制。項目目標制定以后，首先得制定相應的基準計劃，包括針對工程設計、采購、施工等各類目標的計劃，以期控制和實現目標。然后按計劃執行，執行過程中受到影響，包括其它目標對可用資源的占用影響，本目標自身實施問題產生的影響。對已發生的影響，項目需要組織進行監測、檢查，則測算其偏離值。緊接著進行分析、評價，然后進行相關處理和計劃的調整，以求最大程序消除或減少對項目目標的影響，比如質量隱患、工期影響、費用超支以及安全保障等等方面。處理或調整后的計劃回歸或接近基準計劃，通過平衡資源，優化項目作業間的邏輯關系，確保項目完工里程碑不變，如此反復，直至總目標的實現，或項目執行的結束。
4. 目標間的制約與平衡關系特性
無論項目總目標，還是子目標，或是可執行目標，管理目標間有著緊密的內在聯系，在執行過程中往往還容易沖突和矛盾，亦即相互影響和制約。比如項目進度、費用、質量和安全就存相互影響的關系，控制其一，可能牽引其它。由于項目運作的唯一性，從項目啟動的一刻起，項目目標的執行就會受到各方面因素的不斷影響，執行側重力度也必然會在多個目標間尋找平衡。所以，某種意義上，項目目標管理就是項目目標的動態控制過程。
5. 目標管理的多樣性
工程項目涉及內容繁多，實現各類目標，進度管理、質量管理與費用管理是其中最重要的三個方面。三大目標間對立統一的關系，需要管理者作為一個系統統籌考慮，建立協調平衡點，力求資源配置最優，綜合效益最大化，確保項目質量、進度達到合同要求。進度管理側重項目作業間工序的合理安排及邏輯關系優化管理，需要對各工序耗時的測算，及執行過程人力、物力、財力支撐條件的確認，當然也需要關注因為質量和安全要求而產生的制約;進度的目標管理，需要選擇作業順序及支撐條件、控制方法和關鍵路徑為研究對象，以科學的方法統籌、不斷更新優化項目計劃。質量管理貫穿工程設計、采購與實施全過程，側重于監督各類標準的貫徹;質量的目標管理，需要選擇項目產品、作業團隊和項目過程為監控對象，重點突出各個環節的評審，發現問題、解決問題和杜絕今后類似問題;質量目標管理，應該堅持質量優先，不宜輕易受到進度和費用目標因素的影響。費用管理側重計劃的精細，以及考慮的全面和充分。包括因為質量或進度的影響而產生的額外投入;費用的目標管理，管理對象可以重點為消耗計劃、費用估算、用款計劃、實際費用控制。盡可能在保障項目進度和質量及各方面功能的前提下，節省投資，效益最大化。
6. 目標與計劃的區別
目標一般由上級或各利益方共同慎重決定，一般不宜變更，具有一定的權威，往往也是各利益方合同考核或項目內部成員績效考評的基礎。但項目目標在執行過程中，經過客觀實踐，也可以進行微調，以求更加符合實際，增加對項目實施的導向性作用。目標的較大變更需經過各利益方或制定方，或上級的同意和認可。 計劃是為實現目標而制定的，是項目實施方進行過程控制而設置的，有時也表現分目標形式，可以根據情況進行變更，但也宜保持一定導向性和權威，以便整個過程的可控和項目目標的實現。
四、工程項目目標管理的考核與評價
考核與評價是保證目標管理能夠有效執行和實施的重要措施。
1.目標管理評價的階段性
工程工期較長的項目宜進行階段性評價，考核標準為該段時間內計劃履行情況，以及分目標值的實現情況，亦即跟蹤情況評價。工期較短或已完工的項目則進行項目的后評價，詳細對照工程項目目標進行核對和評審。
2.考核與評價的三個意義
首先，項目執行一定時期后，無論項目決策者、投資方、執行者還是團隊成員，都會對項目進行一次評判，因為考核與評價所提供的數據也會成為影響其后期作為的重要參數。項目投入情況、承包商的選擇情況、各方的合作情況、執行情況、建設困難、各方面條件的支撐情況均會成為大家關注的內容。考核與評價就是將實際情況與目標值(預期值)進行對比，提供項目詳細偏離及原因的過程。此評價主要表現為項目總目標與現實偏離的對比檢查。適時的評價可以為項目獲得更多的支持，比如項目重大里程碑實現之際。
其二，項目考核與評價，是對項目執行過程的考核，是將各個分目標與實際執行進行對比的過程，目的是評價項目團隊的執行力，同時進行相應績效考核，以求不斷刺激和激勵團隊進行高效率勞動。適時的評價，可以檢查目標的控制程度，也可以及時調整糾偏;一些另類的評價可以激勵大家的熱情，比如某重要節點前“百日競賽”之后帶獎賞性質的考核與評價。
再者，對已完工項目進行的后評價，主要是總結經驗教訓，建立企業級項目數據庫，以期在下一個項目或今后的作業中規避風險，或收獲更多。
3.考核與評價的建議
項目績效宜具體、可量化，也宜合理，考慮客觀因素，對團隊成員以激勵為主;項目的考核與評價報告宜形成文件，歸檔保存。
工程項目管理在近十幾年來發展迅速，工程項目目標管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，但如何在具體行業中有效推行和實施，還需要針對不同行業和工程的特點進一步探索和細化。工程項目目標管理的理念在國內各行業建設中所起到的越來越多的貢獻，已成為不爭的事實，目前對相關理念的探討顯得必要和有益。